酒店餐饮行业员工流动率高已经是众所周知的事情，人才的流失对于企业的经营而言有着不可言说的痛，那么餐企拿什么留住人才呢？本资料从各个角度分析了餐企拿什么留住人才，供参考！
身为企业负责人，往往每年发完年终奖金就开始发愁，不知道今年又看到谁辞职。特别是公司着重培养的、自己非常看好的员工辞职，尤其让企业家们感到伤心。甚至有老板放出话来，请想要走的人提前表态，工资照拿、奖金照发，让公司有充裕的时间找人替补，避免人力资源青黄不接。现在的公司特别讲究团队合作，因此，跳槽往往会是一个小组、一群工程技术人员甚至是公司的主要经理人员集体出走，这种情况造成的影响极大。整批人马一旦离开，新的员工在短期内很难接上手，公司的正常运作势必会受到严重影响。
从员工的角度来看，员工离职的原因主要有以下几点：薪水待遇不尽人意，工作缺乏挑战性，没有成就感，认为在企业里，不能达到自身能力的提高。并且很多员工有“宁为鸡头，不为牛后”的心理，往往习惯于自己当家作主，特别是一些自信有较高的能力、较丰富的经验，有独立创业的基本条件的技术人才或经理人员。他们观察到企业的丰厚利润，也会促使他们离职创业。
从企业组织的角度来看，由于关系取向导致民营企业的企业家对企业成员有内外有别的利益分配。这种因为缺乏“身份条件”而造成的工资待遇、权力与机遇等方面的差异，会导致有能力的员工离职，如果企业家的家族心态及管理风格不能包容这些外部人才，就很可能导致很多企业中坚成员的流失。
从当前民营企业的现实发展来看，很多企业往往发展到了一定阶段后就很难发展甚至落入“中型企业的死亡陷阱”。从表面上来看，技术、市场及财务等问题是导致扩大企业失败的原因，但从深层次的观点来探究，我们会发现，这些企业在持续成长的过程中超过了企业主（及其家族成员）决策能力所能够控制的范围，但是由于家族观念或社会信用资源稀缺的束缚，导致原企业不能够真正地任用外部专业人才来进行管理，转入完全意义上的职业经理管理的企业，从而导致了企业的衰败。
企业外部人才的流失，不仅使企业组织实体在结构上会出现中空的结构，造成经营经验不能够积累，组织成长受到抑制。而且，企业内部人才创办的新企业往往会对原企业形成强有力的竞争。他们往往熟悉原企业的产品类型、企业的运作方式、销售渠道以及原企业的优势与劣势，他们所拥有的技术资源以及关系资源常常会使新企业比原企业具有更多的竞争优势。
人才的流失对原企业有非常大的破坏作用，不仅仅体现在加剧行业竞争、使企业利润降低等方面，更重要的是加剧了原企业内部的恶性循环：越多的企业员工离职建立新企业，就使得企业老板越不会信任外部专业人才，从而使更多的企业员工离开企业，原企业就更加得不到发展，势必落入“家族陷阱”之中，付出惨重的代价。
五管齐下留住人才
人才是企业最重要的资产。如何善用人才、留住人才为公司效力呢？加薪已经不能满足现代人对工作的要求，恐怕得制定一套完整的规划方案，不仅要留住员工的人，更要留住他们的心。
——加强员工待遇与福利
员工在衡量是否跳槽的时候，在很多情况下，首先会考虑公司的福利与待遇问题。所谓“福利”，实际上包括的范围很广，例如员工的医疗保险、带薪的休假、家属的安置等方面。这种公司为员工提供的一系列福利在国外被称为套式福利（Package Compansation）。
——训练与潜能开发
除了薪水福利之外，员工们通常还会考虑自己能力的提高、自己在公司内部的前途问题。因此，应该为员工提供提高专业技能的机会，畅通技术经验交流，定期或者不定期地举办各种训练、讲座或会议。能够作为代表参加的员工，心里一定会充满喜悦，认为公司不但肯定自己的能力，而且也可以作为一项很重要的经历，对于有抱负的企业员工而言，这比实际的金钱酬劳更有吸引力。除了短时间的培训外，有些企业奖励员工继续深造，对于在职进修高等教育的员工，给予补助学费或者停职留薪，甚至带职带薪。
从企业的角度来看，人才是公司的骨干，只有肯对人投资，企业才能突破现状，顺利成长。但是企业培训人才要有一个前提，即企业的决策者要把培训的内容与企业的实际需求与外部环境的变化结合起来，适时地变化培训的内容，以保证培训的结果最符合企业的需要，并且可以兼顾员工的成长。
但企业培训的风险在于训练后的考核过程。当企业用去大量的金钱与时间进行人才的培养，却没有仔细地审查其效果如何，就可能很容易地流落到为了训练而训练的地步，企业的需求并没有得到满足，员工的能力也没有得到增加，训练也就失去了原有的意义。 但是经理们常常抱怨的是，在成功的训练出优秀员工，正期待他们为企业做贡献的时候，同行业的竞争对手不费吹灰之力就将专业人才高薪挖走，这样一来，好不容易才培养出来的企业人才便落入了竞争者手中。所以，将有潜力的新秀或者资深的优秀经理留住，以便保持企业的竞争力，是管理者们的另一门必修课。
——畅通升职渠道，充分授权
国内大多数中小企业仍是属于家族企业，企业的决策权通常由家族成员把持，在企业规模较小，管理、技术人员主要由企业主的家族成员或者他们所信任的人组成的时候，问题很容易解决。但是当组织规模成长到必须引进家族外部的专业人士从事决策性工作的时候，由于这些专业人员相对于企业原有的管理阶层而言，无法获得足够的、能够使他们满意的激励，因而促使他们另谋他就或自创事业，造成原组织核心人才的流失。
埋没优秀员工，是公司的损失，并且他们一旦跳槽到其他企业，为对手工作，又会产生竞争的压力。因此，当企业发展到一定规模的时候，为了选拔后备干部，企业应该妥善规划升职的通道，接纳“外人”，真正地任用外部专业人才来进行管理，实现由企业主控制的家族式企业向职业经理型企业的转型。并且组织结构如果能够实现扁平化，则可以将权力分授给各个单位，随时因为外界环境的变化而弹性地调整内部的策略，这不仅有益于公司发展，更使员工有实际参与经营、荣辱与共的心理。
权力与责任是一个问题的两个方面，将权力下放，等于加强了员工的责任。换而言之，企业的老板不必老是抱怨员工现实、老想换工作、不够忠心，如果肯信任部下，将权力授予他们，不难发现他们的工作表现不仅优秀，同时也会乐在其中。
——流畅的沟通渠道
在企业不断扩充的同时，组织层级渐渐地复杂化，要使员工的意见能够充分反映给管理阶层知道，并不是一件容易的事情。企业出现问题很大部分原因就是由于信息失真或沟通不良，如果让员工了解企业的实际情况和具体操作过程，就可以消除误解、减少阻力。管理大师戴明(W. E .Deming)曾经采用过一种方法：
“每个星期五你到我们办公室里来，都会看到我们公司的总经理或财务主管，拿着一个锡盒到处走来走去。盒子里面装的是薪水支票。我要求高层主管这么做的原因是，当他们在发这些支票的时候，必须首先知道这个员工叫什么名字，才能顺利地把所有的薪水发放完毕，通过这样的方式，我们确保每个人，每星期都至少有一次向主管发问或是提出问题和建设性建议的机会。而且我们相信，我们成功的秘诀，在于将平凡的事做得不平凡地好。”
——参与式的决策过程与利益分享
在传统的思维模式里，所谓“管理”就是通过部属来完成工作。然而，随着时代的进步，上述看法已经是相当落伍了。现代管理的新定义应该是：与部属共同将事情做好！管理也是让部属决策的过程，不仅要肯定部属的价值、承认部属的贡献，更重要的是，必须激发高昂的团队精神。参与式管理的目标就是：如何使人人都能够成为问题的解决者，而不是仅仅依赖少数热心参与解决问题的人。每一个管理顾问对于参与式管理以及类似的管理问题，都有一套方法或者模式。使用一种经过测试或者标准化的模式，效益虽然可以达到保证，但是在使用的时候，组织必须确定：哪一种方式比较适合自己呢？必须使用一套适合自己的参与管理模式，否则公司难以维持长期的效益。
让员工参与相关的决策过程，由众人的意见凝聚而成的决议可以执行的更为彻底。并在执行绩效提高之后，把所有得利润的一部分分享给工作团队，让成员分享执行自己所制定的策略带来的甜美果实。
公司要留住人才，必须以完善的福利措施，免除员工的后顾之忧；加强培训，使员工与公司共同进步；畅通管理渠道，及时了解员工的想法与意见；并使员工参与经营，分享利润。这样才能使整个公司在和谐的气氛下，共同为扩大利润和市场份额奋斗，而不是消极的相互斗争。
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