做互联网，却从传统的线下加盟连锁入手，海鲜之家的路走得有点意思。
文/ 海鲜指南（微信公众号：seafood-guide）
2013年4月，周国平创立海鲜之家。周国平是温州人，骨子里天然有着温州人的商业基因。在创立海鲜之家之前，周国平已经在体制内做了十多年，体制内做企业的经历让他发现了自己的兴趣点还是在商业。于是痛下决心，放弃之前所有的一切出来创业。
海鲜之家是一个以加盟连锁店为渠道基础的海鲜销售平台。2013年成立伊始，周国平就给海鲜之家贴上了互联网的标签，要成为国内第一家上市的海鲜O2O互联网企业。那时候在水产行业讲O2O的企业鲜有耳闻。
尽管打着互联网的旗号，但让人意外的是，在接下来的3年多的时间，周国平却沉下心来，把重心都放在了线下加盟店的拓展上，用3年建成了500多家实体海鲜店网络。
一直到最近，基于微信界面的海鲜之家商城才上线，这是行内第一个O2O商城，以应用世界领先保鲜技术的微冻系列产品为主打产品，意欲打造真正的细分垂直电商，走出生鲜电商的红海。
做互联网，却从传统的加盟连锁入手，海鲜之家的路走得有点意思。为此，海鲜指南特意采访到了海鲜之家创始人周国平，来听听他对海鲜之家的思路及对行业的看法。
周国平 宁波海鲜之家企业管理有限公司创始人、CEO
以下为海鲜指南采访周国平自述，篇幅虽然有点长，但干货和思考极多，小编强烈推荐大家仔细看完。
放弃国企事业单位编制出来创业，创业之初并没有想到要做海鲜之家
我1987年进入浙江水产学院念书，读的是海水养殖专业，1991年毕业分配到农业部，这被很多人认为是行业内比较高的一个平台，主要做水产技术推广工作，但实际上技术、行政的工作都做过。
到2001年，因为农业部下属企业需要人，我是温州人，脑子比较活，对经济比较敏感，当时三十出头也年轻，于是单位就派我去公司做经理，这一弄吧，还真的引发了自身对做企业的兴趣。
从2001年做企业到2008年，经过8年的时间，我觉得自己的兴趣还是在做企业，后来就不愿意再回单位做行政工作了。当时单位还是比较肯定我的成绩的，行政级别也已经做到正处级了，但是最后还是痛下决心，决定从国有体制中跳出来自已创业。
2008年出来后我做了几个创业项目，包括做商超供应，食品公司，还有投资，但一直没有找到让自己满意的商业模式，没有事业归属感。期间有过痛苦的思索，还到北大、清华、中欧国际工商学院游学，一直到2013年初才提出海鲜之家的商业模式。
从2008年出来创业到现在2016年恰好又是一个8年，所以我是两个8年在做企业，但体制外的艰难程度跟体制内是完全不一样，体制内是有兜底的，毕竟是国家的有保障，体制外创业考验非常大。
这两个8年做企业的经历也让我对企业运营有了一些理解。我愿意拿一项我喜欢的运动——游泳打比方，本质上我认为企业经营像游泳，你在泳池掌握它的规律，能游起来，沉不下去，不会淹死，那就越来越有胆子，最后下海了，海浪滔天的，如果你游的很远，没有防范，没有自我保护，风险估计不足，可能就淹死了。
所以我理解做企业就像游泳一样，风险必须控制得好，把握好你的资源、条件、能力，才有可能游得久游的远，不至于出问题。
海鲜之家商业模式：以加盟连锁店为渠道基础的海鲜销售平台
2013年我真正的开始决定海鲜之家具体要做什么，要怎么做。海鲜之家商业模式主要是两部分，第一部分是传统的加盟连锁，做供应链优化。
去中间环节优化供应链，选择以社区化的小型便利店为加盟主体，贴近消费者打通最后一公里。
我们现在水产品的供应链其实中间环节还是比较多的。就拿舟山来说，要从渔船、码头上岸，经过工厂加工，这是源头，然后产品出来之后运到目的城市，县城一般一批就够了，省城可能需要二批，北京上海大城市可能还有三批。我们的供应链要实行优化，从原产地到终端这一块通过产地直销这种方式来减少中间环节。
我们的加盟店是在社区、农贸市场和菜市场，离消费者很近。商超我们是不做的，因为早几年运营商超的经验，在北京我做过几十家外资大商超供应，我觉得零售业会有一次变革和调整，现在大的商超都在关店、收缩，互联网对他们的冲击是最大的，还有零售业的小型化、便利化对他们的冲击也很大，以前供应比较稀缺的时候，一站式购物就是去商超买东西，那现在在便利店就能买到了。
所以我的判断是要做小，离消费者近，这是个趋势。既然要做小，那我们要把产地的资源对接起来，做产地的直销供应。产业链优化之后我们将毛利让利给我们加盟店和消费者，消费者购买便宜，加盟店进货便宜，成本低，这也是一个价值的创造。
连锁店一开始就抛弃了直营，全部做加盟
海鲜之家的创新就是，传统的连锁总是在加盟和直营之间调整甚至是摇摆，海鲜之家一上来就非常直接、简单——不做直营。
这在加盟连锁方面其实是打破常规的，甚至挑战性很大。因为别人加盟你，总要看你的直营店行不行，再考虑要不要加盟。我们就凭着加盟的标准这样一个软性的东西，去和我们的加盟对象说，你加盟我们，按照我们的模式来合作。
刚开始的启动还是有些难度。前期我到兰州亲自去启动第一个，2013年7月16号启动了第一家店。我们跟加盟店的关系其实是一种供应关系，我们是通过产品的供应来确定双方的关系，也是通过供应来实现盈利。
我想要说服他们，还是回归到商业，在商言商，商人言利，这是最简单有效的。我们的这些合作对象加盟店都比较小，比如说菜市场里的摊贩，社区店的便利店，他们其实做生意是很灵活的，很精干的。去掉了中间环节，同样的东西通过我们进货就是便宜、成本低，为什么不和我们合作呢？
海鲜之家本质上还是要做平台，没打算做自己的产品品牌来跟自己的供应商竞争。所以我们对供应商把关还是很严格的，作坊式的工厂我们根本不可能用，都是正规的工厂有专门的考核，在行业里本身在品控、品牌方面都有建树。所以这几年下来，没出过什么产品的问题。
海鲜之家部分团队成员
未来可能会面临一次全品类的跨越
加盟店现在还做不到专营，是因为我们的品类供应目前还没有全部覆盖，还有就是我们的加盟店很多都是综合性经营，比如他可能做一些活鲜、冰鲜或者冻品、干货，而我们目前侧重于冻品这一块。在这种情况下，我们是供应一部分产品，做好自己产品的供应和控制，包括品质和价格。
还有就是，加盟店的产品可能会跨品类，比如说它还卖鸡鸭、还有日用品、粮油，这一块我们也没有涉及。
所以从产品上说，海鲜之家最终如果做平台的话，还会面临一次全品类的跨越，这要看我们的资源条件，如果能够达到，我们全品类也是有可能的。
O2O要不要做？要，但没有线下的支持，线上就是无本之木
说起O2O线上线下现在已经是热门了，海鲜之家也是要做O2O的，2013年前我们提出商业模式的时候， O2O在水产行业还没有人正式提出来作为一个商业模式来考虑实施。
当时我们虽然提出做O2O，但我们认为还没有到时候，并没有铺开来做，而是要先做地面实体店、加盟店的这种布局，然后再来做线上的。
绝大多数的O2O是从天上下来的，从线上到线下，而且基本都是行外做电商的人来做这个。O2O的本质是什么？线上线下结合、融合，来降低成本，提高效率。如果你线下没有基础的话，线上就是无本之木嘛。
我想O2O应该回归理性，商业模式本身最后都要回归到成本的降低和效率的提高，那么O2O也要符合这个商业逻辑才有可能做成，而不是简单地说——电商行，实体店不行。我觉得应该是一种有力的结合，双方资源的相互支撑，不是要一个否定另一个。
如今O2O市场环境、IT技术都成熟了，消费者也被教育出来了，海鲜之家在部分城市已形成实体店网络，前两年O2O通过第三方平台美团等的应用已经获得良好的用户体验，现在自主研发的基于加盟店资源的O2O商城系统已经正式上线，效果不错。
早期曾有风投找过，考虑后还是放弃了
海鲜之家成立不到一年的时候就有风投找过我们，计划是投五百万，一年内花完，当然这也符合风投早期的做法，最后尽调也做了，就只差双方签合同，我们双方都犹豫了，就没用这笔钱。
现在看来没用风投的钱是明智的。因为你花了风投的钱，投资的特点就是分好几轮，每一轮会有人给你做下一轮的安排，击鼓传花，到最后如果没人接上来，骑虎难下，没有经验就出问题了。
2015年出现大批O2O企业倒闭潮，证明用资本烧钱补贴用户的做法难以为继。海鲜之家到现在做了三年的时间，还没有用风投一分钱。
用我们的原始股东的前期投入来做，其实是以小博大。通过实体店、加盟店这种运营，我们积累了经验，相对务实和稳健。
海鲜之家的存在价值：服务于加盟店
海鲜之家做供应链的优化，尽最大程度做到减少环节成本，但即使是这样，我们这种竞争的优势还是不明显。因为行业内，其实有这个想法、有这个优势、有这个资源的企业还是很多的，所以其实是市场竞争是非常残酷的，我觉得在这一点上我们还是看得清楚的。
海鲜之家做产地直销，利用我们加盟店网络，这种低成本快速形成规模，取得的这个优势我觉得是有限的，但是相比之下，跟其他的环节相比，它还是有一定的优势。
海鲜之家自己的定位，要做万店计划，首先是服务数以千计万计的小业主，小工商户，加盟店，因为他们是零散的、分散的，他们不具备源头采购的能力，那我们把他们集中起来，做一个有益的直采，我觉得还是有一定的优势的。基于这一点，我们这几年在一些产品上面也形成了一定的供应优势。
除了直采，我们还提供物流配送，原来他们都是自己踩着三轮去批发市场提货，效率低，我们提供上门配送，还提供更低的价格。做企业就是要创造价值，那我们服务这些小型的加盟店，这件事本身来说还是有价值的。
第二个价值点就是，我们现在这些数以千计的加盟店，他们对互联网的认识、应用很低，甚至是空白的，连启蒙教育都没有做。那海鲜之家利用加盟店的资源，利用它的社区化，利用它离消费者很近，把这个资源互联网化，来实现我们的O2O，这也是我们为加盟店带来的新的价值。
最近推出的线上商城，让加盟店自然成为我们的一级分销商，拿口碑很好的微冻产品做开路先锋，利用互联网传播的特点，结合社群运营，让加盟商进入躺赚模式。
相比第一个价值，第二个价值才是海鲜之家的核心价值，而第二个价值的实现，会使第一个价值更加稳固和可持续。
2016年春节后，海鲜之家总部迁至舟山国家新区，舟山是中国最负盛名的海鲜产地，海鲜之家的商业模式又非常符合其园区政策重点扶持的方向。海鲜之家搬到舟山之后，接下来又是一个新的发展阶段。
我们的目标是借我国股票发行由审批制改为注册制的东风，再用三年时间，到五千家的时候海鲜之家应该能够上市。按照三年的目标，分化到每年，每年要增加数以千计的加盟店，这样要开发更多的外区市场。
为此，我们也将引入更多的合伙人，各个省寻找当地的合伙人，用这种方式来快速启动新市场。去年我们做了尝试，今年要加大力度，前不久又有三个合伙人进来。春节前，公司已经给1年以上员工、年度优秀员工赠送股份。海鲜之家已经由原始股东阶段过渡到合伙人阶段、全员持股阶段，大家为了共同的事业打天下。
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