如何有效控制人力成本?

家常菜谱_菜谱家常菜做法_30种最常吃的家常菜
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2019年9月18日11:36:05 评论 1

和很多企业同行们交流的时候有深切感受,中小企业对知识的渴求如饥似渴。其实大家跟我谈的时候,我也是从大家身上学到了很多的东西,基于这样的目的,我要把我悟到的跟大家做交流,当然管理上的很多东西,往往是没有对错之分,要和企业相匹配,要和企业老板思想匹配,这个才是最重要的。今天,我将跟大家分享四个观点:

第一个观点,正确的用人观是有效控制人力成本的基础。

一个企业的用人观决定了使用什么样的人,使用什么样的人就决定了给他报酬的高和低,报酬的高和低就决定你的人力成本大和小。应该具备哪些正确的用人观,当然各个企业不一样,我想把我个人的四个观点给大家做一个分析。

一,能力与岗位要求相匹配。

为什么要把这个话用在控制成本上来说呢?最简单的就是,一个文员的岗位,如果你的编制图上是文员岗位,你千万别放助理去做,这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样情况,本来编制图上是文员的岗位,这个文员工作一年两年要升职了,就要加薪,有的就在原岗位上升职,这就是能力和岗位要求不相匹配,既然你升到助理了,拿到助理的工资了,就去干助理的活,这个岗位就是文员的要求,你千万别做这样的事情,这是划不来的事情。

二,要以内部培养为主。

我在我们企业算是“空降”的,但很久以前就开始给步步高做法律顾问,一直做到01年,跟企业各级管理人员都很熟,所以也算不上“空降”的,其他“空降”的没有一个成功的。因此我们现在高管层几乎原则上不考虑“空降”,但是有一个岗位是空缺的,迫与形势的压力,我们也在找“空降兵”。部门和店长层面不空降,这个太容易了,这些流动对零售来讲不是了不起的事情。内部培养的人,忠诚度高,对公司的薪酬很习惯,他没有过高的要求,这是最大的好处。

三,把对的人招上车,把不对的人请下车。

每个企业招聘员工的时候挺容易的,但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此,大家一定要建立淘汰机制,最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他,方法就是这么简单,你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去,这样把不合格的人就请下车。请上车容易,请下车难,但是这个工作必须要做。

我还有一个观点,平常表现很好的,可能还受过你表扬的人,你把他请下车是非常难的,一个真正的职业经理人,只讲原则,你有一个好的开头以后,整个公司的风气就会随之好转。

四,不是所有的员工都是人才。

这个话,我个人认为,可以理直气壮讲,不是所有的员工都是人才。一个企业,如果你的钱是处于有限的时候,你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的,好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才,HR关注是关键岗位的关键人才,不是所有的员工你都能够管得到,不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。

第二个观点,正确的薪酬策略是有效控制人力成本的关键。

在设计体系的时候,就一定要留住关键人才,保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。我的薪酬策略就是我一定要做区域的老大,或区域的中等,或区域的下等,这就是薪酬策略。

一、不同发展阶段,采用不同的薪酬策略

1.在起步的阶段,不计报酬。在起步阶段,一定要找你的志同道合的人,能够跟你一起打天下、吃苦的人,这些人是不计报酬的,如果实在要找职业经理人,一定要给他股份,让他看到未来的前途是光明的。

2.在成长阶段,对于高层主管,要有相对竞争优势的薪酬;对核心岗位,要有绝对竞争的薪酬;对于人力市场,供需决定价格。

3.在成熟阶段,企业赚钱了,企业非常健康的发展,在业内很有名望了,我写了三句话:高阶主管要有绝对竞争优势薪酬,核心岗位也要有绝对竞争优势薪酬,人力市场要有相对竞争优势薪酬。你这个时候,你的名望够了,你的实力够了,你想你的企业基业常青,做百年老店,你需要更加专业的人,就必须给他理想的薪酬,就是这么一个逻辑。既然你是非常优秀的企业,你的基层员工应该要有相对的竞争优势的薪酬。

二、正确的薪酬理念

1.贡献决定报酬

每个岗位对企业的贡献是不一样的,不是讲工作有贵贱之分,但是贡献有大小之分。一个岗位要做出一个贡献,应该具备什么知识,需要承担什么样的风险,只有给钱了,他为报酬才会去承担风险。比方说,我们的防损部长,门店难免不会跟顾客发生冲突,出了事以后,他总要第一个到现场解决问题,解决问题时可能会挨打,这个可能有风险,谁愿意做这个事情,这样的岗位就承担风险大,你给的钱就要多,因此,要贡献决定报酬。

2.是要有相对的绩效观

绩效管理是一个工具,是认识人、使用人、区别人的管理工具,管理工具有时候是不准的,有很多很多的约束条件,因此,要正确地看待绩效。比方说,一个很优秀的门店店长,在某门店做得很好,我觉得亏损门店是我们的心病,把他调过去,但是起色并不大,一点点小改变,远远低于我们的期望值。如果按照绩效设定的目标,他的绩效考核就是不及格,因为有几项指标都不符合要求。那么,这样人怎么看待,对极少数的情况怎么看待?我个人观点是要有相对绩效观。

3. 高绩效、高报酬

工资是买人力,奖金是买绩效的。给大家讲一个原则,我不太主张把薪酬的相当一部分拿出来当奖金,我给你这个店长,比如薪酬1万块钱,就要给1万块钱,你胜任这个岗位,你的能力够了,你没有完成这个业绩,往往不全是你的原因,可能还有方方面面的原因。当然与你有关,给你1万块钱,拿出5000块钱做浮动薪酬,如果你的目标很合理,1万块钱80%以上人能够拿到那是可行,如果一半达不到,长此以往,员工会怀疑的,一旦有好的选择的时候肯定会跳槽。

4. 放大每一分钱的效益

你给员工发钱,发了超乎想象的钱,你就一定要让员工感受到,你别做了好人,员工不买账,不记得你的好,对公司不感激,那就失去意义了,因此你一定要把多给他发的每一分钱,都要当成是发1万块钱来包装,一定要有这样的理念。

5.多支付非金钱性的报酬。

在一定层面上可能感觉比钱更重要,你就给他感觉,哪些感觉?第一,让他参与决策;第二,让他有较大的工作自由和自由裁量权;第三,让他负较大的责任;第四,让他干比较有兴趣的工作;第五,让他个人有成长机会;第六,给他好的办公环境;第七,给他动听的头衔。

第三个观点,科学用工是有效控制人力成本的保障。

科学的用工方法,首先要有科学的预算,这个对中小型企业是借鉴作用。我们有三个做法:第一个做法,是把我们的门店分类。我们的门店分为七个类型,即百货、大卖场A型、大卖场B型、综超而A类型、综超B类型、社区超市A型、社区超市B型。根据不同类型确定组织架构,只有设置组织架构以后才能科学用工。第二是强调核心作业,进行流程优化,这个也是关键的东西。第三就是采用先进的设备、系统,我们新上的财务软化系统可以减少财务人员150人,新上的HR系统能够减掉50人,你给老板上系统的时候一定要告诉他,这个钱是可以赚回来的。

第四个观点,找对控制成本的主体是有效控制人力成本的捷径。

控制人力成本在公司里面有三大部门承担重要作用,财务是控制人力成本的核心,人力成本是财务里面最大一项,所以与财务要借助我来控制他的成本。我的成本控制要借助谁?我要借助运营老总,因此在运营老总的考核指标里面,我设一个指标,控制门店的运营费用。如果说我整个财务费用是15个点的话,其中门店能够控制的费用可能是10个点,有4个点可能是人力成本,你想把门店的成本控制作为运营老总KPI关键指标的话,他肯定会做,你控制人力成本的措施,他肯定会响应。现在每个门店都节约了,80个编制的,他说我需要75个编制就可以了,现在有这样的效果,就是要找对方法,你也可以尝试把人力成本包干,当然要有很好的预算。

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