和很多企业同行们交流的时候有深切感受，中小企业对知识的渴求如饥似渴。其实大家跟我谈的时候，我也是从大家身上学到了很多的东西，基于这样的目的，我要把我悟到的跟大家做交流，当然管理上的很多东西，往往是没有对错之分，要和企业相匹配，要和企业老板思想匹配，这个才是最重要的。今天，我将跟大家分享四个观点：
第一个观点，正确的用人观是有效控制人力成本的基础。
一个企业的用人观决定了使用什么样的人，使用什么样的人就决定了给他报酬的高和低，报酬的高和低就决定你的人力成本大和小。应该具备哪些正确的用人观，当然各个企业不一样，我想把我个人的四个观点给大家做一个分析。
一，能力与岗位要求相匹配。
为什么要把这个话用在控制成本上来说呢？最简单的就是，一个文员的岗位，如果你的编制图上是文员岗位，你千万别放助理去做，这个就是能力和岗位要求相匹配。我们现在经常有这样情况，本来编制图上是文员的岗位，这个文员工作一年两年要升职了，就要加薪，有的就在原岗位上升职，这就是能力和岗位要求不相匹配，既然你升到助理了，拿到助理的工资了，就去干助理的活，这个岗位就是文员的要求，你千万别做这样的事情，这是划不来的事情。
二，要以内部培养为主。
我在我们企业算是“空降”的，但很久以前就开始给步步高做法律顾问，一直做到01年，跟企业各级管理人员都很熟，所以也算不上“空降”的，其他“空降”的没有一个成功的。因此我们现在高管层几乎原则上不考虑“空降”，但是有一个岗位是空缺的，迫与形势的压力，我们也在找“空降兵”。部门和店长层面不空降，这个太容易了，这些流动对零售来讲不是了不起的事情。内部培养的人，忠诚度高，对公司的薪酬很习惯，他没有过高的要求，这是最大的好处。
三，把对的人招上车，把不对的人请下车。
每个企业招聘员工的时候挺容易的，但是把一部分人不合格的人请出去非常难。因此，大家一定要建立淘汰机制，最有效的办法是给每个部门、门店一个淘汰率。你来考核他，方法就是这么简单，你就给一个指标5%。你每年或者半年淘汰5%出去，这样把不合格的人就请下车。请上车容易，请下车难，但是这个工作必须要做。
我还有一个观点，平常表现很好的，可能还受过你表扬的人，你把他请下车是非常难的，一个真正的职业经理人，只讲原则，你有一个好的开头以后，整个公司的风气就会随之好转。
四，不是所有的员工都是人才。
这个话，我个人认为，可以理直气壮讲，不是所有的员工都是人才。一个企业，如果你的钱是处于有限的时候，你的关注一定要有侧重点。我们平常讲的，好钢用在刀刃上。只要细心组织都会有关键组织和人才，HR关注是关键岗位的关键人才，不是所有的员工你都能够管得到，不是所有的员工都一定要用金钱去收买的。
第二个观点，正确的薪酬策略是有效控制人力成本的关键。
在设计体系的时候，就一定要留住关键人才，保持核心人员和员工的劳动力市场相匹配。我的薪酬策略就是我一定要做区域的老大，或区域的中等，或区域的下等，这就是薪酬策略。
一、不同发展阶段，采用不同的薪酬策略
1.在起步的阶段，不计报酬。在起步阶段，一定要找你的志同道合的人，能够跟你一起打天下、吃苦的人，这些人是不计报酬的，如果实在要找职业经理人，一定要给他股份，让他看到未来的前途是光明的。
2.在成长阶段，对于高层主管，要有相对竞争优势的薪酬；对核心岗位，要有绝对竞争的薪酬；对于人力市场，供需决定价格。
3.在成熟阶段，企业赚钱了，企业非常健康的发展，在业内很有名望了，我写了三句话：高阶主管要有绝对竞争优势薪酬，核心岗位也要有绝对竞争优势薪酬，人力市场要有相对竞争优势薪酬。你这个时候，你的名望够了，你的实力够了，你想你的企业基业常青，做百年老店，你需要更加专业的人，就必须给他理想的薪酬，就是这么一个逻辑。既然你是非常优秀的企业，你的基层员工应该要有相对的竞争优势的薪酬。
二、正确的薪酬理念
1.贡献决定报酬
每个岗位对企业的贡献是不一样的，不是讲工作有贵贱之分，但是贡献有大小之分。一个岗位要做出一个贡献，应该具备什么知识，需要承担什么样的风险，只有给钱了，他为报酬才会去承担风险。比方说，我们的防损部长，门店难免不会跟顾客发生冲突，出了事以后，他总要第一个到现场解决问题，解决问题时可能会挨打，这个可能有风险，谁愿意做这个事情，这样的岗位就承担风险大，你给的钱就要多，因此，要贡献决定报酬。
2.是要有相对的绩效观
绩效管理是一个工具，是认识人、使用人、区别人的管理工具，管理工具有时候是不准的，有很多很多的约束条件，因此，要正确地看待绩效。比方说，一个很优秀的门店店长，在某门店做得很好，我觉得亏损门店是我们的心病，把他调过去，但是起色并不大，一点点小改变，远远低于我们的期望值。如果按照绩效设定的目标，他的绩效考核就是不及格，因为有几项指标都不符合要求。那么，这样人怎么看待，对极少数的情况怎么看待？我个人观点是要有相对绩效观。
3. 高绩效、高报酬
工资是买人力，奖金是买绩效的。给大家讲一个原则，我不太主张把薪酬的相当一部分拿出来当奖金，我给你这个店长，比如薪酬1万块钱，就要给1万块钱，你胜任这个岗位，你的能力够了，你没有完成这个业绩，往往不全是你的原因，可能还有方方面面的原因。当然与你有关，给你1万块钱，拿出5000块钱做浮动薪酬，如果你的目标很合理，1万块钱80%以上人能够拿到那是可行，如果一半达不到，长此以往，员工会怀疑的，一旦有好的选择的时候肯定会跳槽。
4. 放大每一分钱的效益
你给员工发钱，发了超乎想象的钱，你就一定要让员工感受到，你别做了好人，员工不买账，不记得你的好，对公司不感激，那就失去意义了，因此你一定要把多给他发的每一分钱，都要当成是发1万块钱来包装，一定要有这样的理念。
5.多支付非金钱性的报酬。
在一定层面上可能感觉比钱更重要，你就给他感觉，哪些感觉？第一，让他参与决策；第二，让他有较大的工作自由和自由裁量权；第三，让他负较大的责任；第四，让他干比较有兴趣的工作；第五，让他个人有成长机会；第六，给他好的办公环境；第七，给他动听的头衔。
第三个观点，科学用工是有效控制人力成本的保障。
科学的用工方法，首先要有科学的预算，这个对中小型企业是借鉴作用。我们有三个做法：第一个做法，是把我们的门店分类。我们的门店分为七个类型，即百货、大卖场A型、大卖场B型、综超而A类型、综超B类型、社区超市A型、社区超市B型。根据不同类型确定组织架构，只有设置组织架构以后才能科学用工。第二是强调核心作业，进行流程优化，这个也是关键的东西。第三就是采用先进的设备、系统，我们新上的财务软化系统可以减少财务人员150人，新上的HR系统能够减掉50人，你给老板上系统的时候一定要告诉他，这个钱是可以赚回来的。
第四个观点，找对控制成本的主体是有效控制人力成本的捷径。
控制人力成本在公司里面有三大部门承担重要作用，财务是控制人力成本的核心，人力成本是财务里面最大一项，所以与财务要借助我来控制他的成本。我的成本控制要借助谁？我要借助运营老总，因此在运营老总的考核指标里面，我设一个指标，控制门店的运营费用。如果说我整个财务费用是15个点的话，其中门店能够控制的费用可能是10个点，有4个点可能是人力成本，你想把门店的成本控制作为运营老总KPI关键指标的话，他肯定会做，你控制人力成本的措施，他肯定会响应。现在每个门店都节约了，80个编制的，他说我需要75个编制就可以了，现在有这样的效果，就是要找对方法，你也可以尝试把人力成本包干，当然要有很好的预算。
