连锁餐饮企业总部与分店的矛盾及解决方法

家常菜谱_菜谱家常菜做法_30种最常吃的家常菜
家常菜谱_菜谱家常菜做法_30种最常吃的家常菜
家常菜谱_菜谱家常菜做法_30种最常吃的家常菜
11377
文章
0
评论
2019年9月18日11:35:17 评论 1

简易管理学:

【中层管理人员七痛】1、企业战略不明,企业未来的方向貌似只掌握在老板和少数高管的脑子里。2、领导指令不清,或者多变。3、上司抢功诿过。4、高层越权指挥。5、公司没有原则。6、裙带关系严重,员工越来越难管。7、年轻员工越来越不懂。

【执行,为何总是有虎头蛇尾?】为什么很多事情虎头蛇尾,不能持续执行呢?原因很多,一般有:1)要么是缺乏管理机制,2)要么是领导没有盯紧,3)要么没有得到员工认同。没有机制不能依靠一时的热情持续,领导不盯不检查也不会持续下去,员工不认同的事情就更难持续执行。结论:机制、盯、认同。

【要做这样的管理者】第一,能够描绘愿景。第二,能够制定目标。第三,有商业意识,清晰地知道投入产出比。第四,专注,不会被机会撞晕了头脑。第五,对数字敏感。第六,情商高。第七,善于学习和总结。第八,能协调资源。第九,会培养下属。

【管理就是管力】1、推力:来源于压力,如批评、回应、处罚、负激励等;2、拉力:来源于金钱物质激励、奖励、正激励;3、引力,来源于愿景、使命、信念、责任、文化;4、张力,来源于欣赏、认同、发展与展示空间等。企业管理就是将这四股力建成“合力”,以利益为前提,以制度为基础,文化为纽带!

【职场可能被提拨的五种员工】1、公司的事当成自己的事,忘我工作、用心投入。2、工作中积极主动、具有较强的创新能力。3、执行力较强,敢于承担责任。4、做得再多不挂在嘴上,做得多胜过说得多。5、不谈过去,注重现在和将来。

---------------------------

连锁餐饮企业总部路在何方?

据中国烹饪协会报告数据显示,中国餐饮企业50%以上的总部不清楚自己的职责与定位,85%的企业经营者为总部建设发愁。至今,总部建设及其存在价值已成为餐饮企业一个备受关注与争议的话题。

经营症状

重庆某主营精品川菜、火锅的餐饮连锁集团,创业至今有11年有余,已从最初的十来张台,发展到拥有3个品牌、14家直营店的连锁企业,且拥有一间配置齐全已成立8年的总部办公室,及运作5个年头有余的中央厨房。

说起总部,一直是当家人—张董事长的骄傲,这是一间占地1200多个平方、功能齐全的综合办公室,完全现代化的办公环境、全电脑信息化无纸办公、一支稽查团队、一间可同时容纳上百人的培训室、一家融采购、加工、配送、研发为一体的中央厨房。从总部成立起,装修、运营已耗资近千万,这对于一家民营企业来讲实属少见。

按道理讲,该企业当前所打造的总部完全可管理至少30家直营店,目前只是服务于14家店,张董应该可以高枕无忧了。而近来张董却是愁容满面、不胜烦忧。

原来,从总部成立之日,与分店间的争议就一直存在,不过之前那些都是立场、角度不同而导致的日常琐事。而最近,下属各店纷纷表示对总部的不满,甚至公然违抗总部的管理,而且虽然拥有如此强大的总部支持,但各店生意却日见惨淡、企业整体效益也逐日下滑,管理团队都忙碌于解决内部矛盾。

症状诊断

问题一:总部建设过快,造成企业不必要的耗损。

原来张董于企业拥有3家直营店时即成立了总部,当时只是配置了总帐会计、采购主管、及总经理(由张董事长代)。在随后短短的一年时间,企业发展到直营店5家,加盟店2家。于是在张董大力发展加盟的思想影响下,总部也开始一方面对外招兵买马,一方面进行内部优秀干部的提拔,快速建设为拥有营运部、连锁事业部、开发部、采购部、财务部、工建部、电脑信息部、技术开发部、人力资源部、中央厨房等部门,可满足30家门店管理的集团首脑。同时,为提升企业形象,企业花费140多万装修总部、添置办公设置及软件等。而此时企业门店数量不足,总部除了昂贵的装修费,还有日常办公费用、房租、水电以及人工工资耗资过巨,严重影响到企业整体利润。

问题二:总部核心职责之“支持分店增值”未能履行,工作中为保障各分店一致出现重管理、轻经营现象,致使企业陷入因“管理”方向不当,而再次受创的困境。

完成总部的建设后,为保障各分店管理的统一性,先后出台了系统营运制度、工作流程、操作标准、考核方案、经营表单、培训规范、领导工作规范、店内需上交各类报表、员工领导行为指引、领导沟通指标、帮带指示、总部稽查制度及标准、企业文化传播办法、各类会议规范等基本与经营相关的管理规范,这些规范的建立确实为企业的管理带来新的提升。

可建设总部时就抽调了各分店优秀的管理人员,新的管理者本身尚未得到很好的培训和锻炼。在加上诸多的运营要求,将原本大多数时间在现场的领导拉到了电脑前面,从现场管理者成为半文职人员。工作重点放在了如何完成公司系统的考核指标上,如会议精神传达、沟通指标、培训指标、执行力、应交报表及卫生、服务、菜品质量等管理行为方面,而对于如何提升经营方向却不再关注。

总部人员核心职能之一“支持分店增值,即支持分店完成经营提升的系统工作”。但其时张董的总部却是人员雍肿,大家沉醉于规范与标准的建立,总部各部门人员陷入了做“事”与对各直营店“管理”的乐趣中。往往形成了一套体系于某店试行,由于某种原因未得到坚持,隔不了几天就又有一套新的要求出来。这样做忽略了品牌与经营模式的优化、产品核心菜品技能的打造、客户需求的了解、市场变化的把控、营销方式的变换及客户的维护。导致某品牌由于更新速度慢,技术团队得不到有效的提升和延续,生意逐日下滑。

问题三:支持、服务不及时,引发分店对总部系统的信任危机及内耗。

任何一家总部存在价值的唯一评判,在于是否能有效支持与服务各直营店。在深入了解中我们发现:

(一)总部各部门成了审批、核转、协调部门,而非支持与服务部门,引发分店领导非议。

如:按职责划分各分店只需完成日常经营管理,各类营销活动的策划、培训工作的开展应由总部负责确定。但实际上当前所有的计划,包括经营、培训、营销等,均由分店自行拟定,总部只行使审批权、检测权。具有特殊代表的案例是:

1.分店拟定了营销计划、上报营报部批准后,转企划部设计宣传用品。因活动所致的所有设计品的审核、沟通、定版等,均由分店负责,营运部及企划部领导只负责审核、审转等协调工作,不承担其他任何责任。

2.人力资源部只负责招聘指标的统计、报批、招聘单位的联系及各单位招聘任务完成指标的考核,不负责人员招聘任务的完成,分店所需人员仍需自行解决。

3.总部人员会不定时对分店进行例检,然后向分店提交检查报告。总部的人员只针对存在问题提出自己的意见和建议,却没有支持分店切实解决问题的实际行动,大多时间采取责令的方式处理。发生过这样一件事,在团队中形成的负面影响较大。某店经过搬迁后重新开业,经过大家一致商议,觉得开业前应对外派发一批宣传单,会更有利于分店生意的提升。但由于店内人员紧张,新店项目经理提议由总部领导负责完成此事。但奇怪的事发生了,讨论时大家众口一词,而到具体落实由谁去派发传单时,所有的部门领导则以自己部门工作忙碌为由而拒绝。

4.总部人员工作时间为朝九晚五,每月在总部召开固定的经营例会,时间是下午四点结束。召开例会前分店领导需提前一个小时赶车,会议结束后需继续回到岗位工作至晚上23:00左右。而总部的人员,将在会议结束一个小时后下班休息。极大的悬差,导致分店的人员都想尽办法总部谋一职务,逃脱所谓“非正常”的辛苦生活。

(二)各类标准未能及时更新,致分店因经营需要不得不自行拟制。

随着外在形势的变化,企业的管理模式及标准也必须在这种改变中不断的创新,才会为企业带来新的生机和发展机会。但当前企业内执行的管理规范、标准,都是几年前总部刚成立时所建立的,与当前的管理已不符。故分店为了规范自身的管理,只有抽时间自行建立标准,再反过来与总部进行沟通和协商。

(三)分店所需支持及服务态度不到位,致分店对公司各部门工作效能及存在的价值发现质疑。

1.组织架构复杂,简单的问题久久无法得到落实。某经营火锅的分店空调老化,顾客频频投诉就餐环境热,店领导申请更换空调。营运部门接到申报后,要求工建部进行评估。工建部因手边工作延误,一旬后才着手评估,半月后方回复分店:空调可正常使用,不需更换。但店内确实热不可耐,员工在工作中也是大汗淋漓,顾客更是投诉不断,于是再申报、再评估,后来工建部采取将闲置的两台空调进行更换,仍是热,再申报循环往复。一个就餐环境热的问题,处理了一个夏天,往返地经过几个部门的手,问题仍未解决,致分店对工作的效率极为不满,且直接影响到分店的经营。

2.身为企业内部供应商的中央厨房,服务意识差、产品技能不过关、因利润单独核算而致与分店的利益纠纷层出不穷。如分店收货时发现某一产品不合格,如果直接联系中央厨房,往往回复的都是产品没有问题,是分店自己的保管和再加工出现了问题。如果多发馈几次,还会上“中央厨房”的黑名单,因为其他店都不反馈,只有你们没事找事。为此,分店只有上报营运部门,由营运部门与中央厨房两方会审。有时发现纠纷时,甚至需要更多部门的参与。往往返返,使人身心俱疲、烦燥不安。有时分店为了省事,也就将就着将不合格的产中卖出去,严重地影响到分店的运营及满意度。

问题四:总部考核不合理,致岗位关键职责无法履行。

总部各部门领导提取工资的一部分做为绩效工资,绩效成绩直接挂靠所有店的销售与利润目标完成率。这种考核方法从大的方向来讲,没有什么错误,但从管理的角度来讲,对张董所在的企业形成了一定的影响。如总部采购部、财务部、工建部、防损部、网络部等后勤支持性部门,其职务KPI是为分店提供服务,其业绩的表现主要有二方面,一是分店满意度,二是服务的效能。而完全采用与销售、利润指标挂钩的方式对后勤性部门进行考核,严重地影响到了部门工作的积极性,让各部门工作时没有重点,逐步形成了当前吃大锅饭的现象,且一旦当月的绩效工资被扣得多了,总部的领导就集体声讨分店的不对,责怪分店领导未用心、尽责工作。

处方

(一)餐饮企业创业之初要先重经营,逐步规范管理。

生存就是硬道理,对于刚起步的任何一家企业来讲,如何通过不断提升菜品品质、服务、经营方式与模式的差异及优化、营销活动的促进来抓住客户提升销售,扩大利润是首要任务。此时,企业内关键职务大多为志同道合的朋友或亲属担任,对各环节的控制暂可不多费心思。所以此时的餐企老板的首要任务就是将所有精力放在生意提升方面,也就是我们讲的先经营后规范的阶段。

当企业发展至3家或3家以上时,老板应注意两点:1、保障企业的健康良性发展;2、需要将管理从家族式管理逐渐转型。建立各种规范、标准的管理制度,拥有自己成功的可供复制的运营与管理模式,用于统一规范各门店,为企业快速复制与拓展做好准备,此时开始经营与规范两手一起抓。

上述案例中,张董的企业经营不断下滑,最主要的原因在于“轻经营、重管理”。同时,在连锁加盟经营思想的指导下,未充分考虑企业及市场环境就不断地投入精力加大资金进行总部建设而忽略企业实际情况,造成对企业整体经营的再次影响。

(二)何时建立总部为宜?有哪些注意事项?

一般来讲,当民营企业发展至3家或3家以上即可建立总部。

前期总部的建立,主要以财务管理及运营监管为核心。此时总部的核心职责主要是投资决策、资本管理、以对外公关关系处理、营运监管为主。

随着发展,不同的餐饮企业可根据自己的企业的实际情况按需进行总部建设。如:某重庆火锅连锁企业,结合当前用工日趋紧张的情况,计划建立一家中央厨房,以集中配送为主要核心竞争力来保障企业的品质及发展,那么对于类似的企业,中央厨房及配送部门的建设则应先行启动。而另一家以发展连锁加盟为主进行赢利的餐饮企业来讲,在总部建立时连锁事业部、督导部、店标准化管理体系的建立必须快速启动,先行运作。

所以,不同的餐饮企业、不同的战略定位、不同的需求,总部建设也有所不同,其中有两条原则可以遵循:“按需而设”;“结合企业未来发展而定”。

结合本文案例,张董事长在总部建设中,不考虑企业实际需求,如店铺的数量不足、品牌未得到及时的提升与优化,就过速建设总部,是造成上述现象的又一因素。做为餐饮老板,在完成了原始资金的积累后,最忌“面子”作祟,一味扩大,或投入巨资进行总部或后勤服务型办公环境的完善,这样做则会出现诸多因舒适而造成的“系统安乐病”。餐企老板应始终将精力放在如何支持、服务分店方面,支持各店做好经营,否则一切都是徒劳。

(三)总部职责定位、量化考核指标及职责履行,是总部建设之必需。

综上所述,对于任何一家集团总部来讲职责有二:规划、支持分店提升经营;保障门店统一。而总部存在的价值评判,及任何工作开展的依据只有一条:“一切以最大化支持分店经营为主”。

例1:一名总部稽查人员到店内进行出品流程的稽查,发现传菜口堆积很多菜品,而其他人都处于极度的繁忙中。这时做为稽查员有两种选择:一是按照自己的工作程序记录下所发现的问题,并找到当值领导反应问题,请其代为协调,并在后期不断的通过电话、现场的方式,跟进分店对此问题的解决结果。二是暂时先放下手上的工作,投入到传菜的支持中,同时在支持的过程中查找问题,并在事后将原因整理出来,并给反馈相关领导解决。

很显然,第一种处理方法,从稽查员职责与工作程序来看没有错,稽查员采用的是程序化的处理方法,但对于分店来讲,这种正确的稽查方式却容易造成分店领导对总部的不满,引起诸多抱怨,比如“一天就会拿着本子记来记去,却无法解决实际问题”,“分店我们有什么问题很清楚,我们要的是解决问题!”,“一天工作好轻松哟,走走、看看、转转,就说一些不切实际的话”。

从分店满意度解决来讲第二种处理方法更容易取得服务对象—分店满意,对分店的支持性效果也更大,但对于稽查员来讲则需要利用下班时间多付出,来完成自己的报告。

例2:本文案例中,人力资源部只负责招聘的指标统计、报批、招聘单位的联系及各单位招聘任务完成指标的考核,不负责人员招聘任务的完成,分店所需人员仍需自行解决。而对于经营部门来讲,既要从早到晚抓餐厅经营、管理等众多事务,又要不断地奔波于招聘会,用尽心思为员工、领导招聘事分神,同时还需接受来自总部的质问、考核。而对比总部人力资源部,工作环境比分店好,准点下班、工作只是打打电话、发个邮件、没有硬性的考核指标,面对这种差异分店心有不平是难免的事。

其实,总部与分店之间的纠纷、矛盾往往来自于上述的点滴小事,正是这些小事在一点点地磨去分店对总部的信任,在慢慢地制造着相互之间的矛盾。

所以,只要总部一旦建立,对各部门职责的确定、量化指标的制定、职责履行的考核是必须的。而本文案例中上述的人力资源部、工建部、中央厨房、总部各部门不作为现象只有通过职责的确定、量化指标考核与给予各分店对总部各职能部门的评估权限来解决,总部各部门的业绩可部分由分店进行评估,即可在一定程序上解决上述问题。

(四)复杂的事简单化。

在本文案例中,中央厨房与分店之所以纠纷不断,笔者认为是对中央厨房定位不准的问题。既是企业(内部)供应商,就应该履行供应商的职责,遵守相应的规则。建议在对内部供应商—中央厨房管理时,就按外部供应商的管理方法约束即可,凡出现质量问题,经分店指定人员验货属实后,中央厨房则需无条件退货。只有这样才能促进中央厨房形成危机感及责任感,减少分店与中央厨房的纠纷及内耗,全面提升内部品质管理。

同时,再辅以对中央厨房新产品供应完成情况、供货稳定性、出错率及分店对中央厨房的综合评估,即可完成对中央厨房的准确定位及管理。

而面对总部人浮于事的雍肿机构,也可以采取机构重组的方式进行组织优化,同时总部领导下店扶持指定店也是不错的方法之一。

小结:

对于任何企业来讲,总部成立的价值,永远必须遵循二线为一线的服务的理念。

做为总部所有工作的开展的指引,只有一条,如何更大地支持一线工作为宜。

我们认为,所有有违此条的均不被允许与提倡。同时,评判总部各部门存在之价值,也只有一条:是否为分店创造价值,是否符合企业的经营及未来发展需求。反之,宁缺勿滥。

连锁餐饮企业总部与分店的矛盾及解决方法

新时代的厨师是这样的,厨师兄弟们顶起! 菜谱大全

新时代的厨师是这样的,厨师兄弟们顶起!

人这一生必须有梦想,有目标,如果没有追求,这一生就将碌碌无为,作为一个有梦想的厨师,下面的这些事也是他极尽一生所追求的事。 厨师就要利利索索、痛痛快快,千万不要扭扭捏捏、婆婆妈妈。厨师就要懂得保护女人...
深圳当红蛋挞你知道吗?你会做吗? 菜谱大全

深圳当红蛋挞你知道吗?你会做吗?

01潘达芝士挞地址:宝安区海雅缤纷城负一楼B155-2人均:9元一直在朋友圈和微博刷屏的卖萌神器,颜值爆表,热乎乎的蛋挞上印着呆萌的熊猫脸。听说老板为了保证口感,芝士挞皮用的不是普通黄油,全部进口新西...
匿名

发表评论

匿名网友 填写信息

:?: :razz: :sad: :evil: :!: :smile: :oops: :grin: :eek: :shock: :???: :cool: :lol: :mad: :twisted: :roll: :wink: :idea: :arrow: :neutral: :cry: :mrgreen: